組織架構(gòu)變革：

應(yīng)快速反應(yīng)

證券時(shí)報(bào)記者：要適應(yīng)壽險(xiǎn)業(yè)的新常態(tài)，保險(xiǎn)公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)應(yīng)該作何調(diào)整？

郭自光：傳統(tǒng)的壽險(xiǎn)公司組織架構(gòu)帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色，決策層與市場(chǎng)之間存在很多層級(jí)，往往造成對(duì)客戶需求的反應(yīng)遲鈍，無(wú)法適應(yīng)新時(shí)代客戶的體驗(yàn)式消費(fèi)模式。

我們公司正在研究如何通過(guò)組織架構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)公司圍繞以客戶的體驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)，圍繞著經(jīng)營(yíng)一體化理念，圍繞著對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)并有效運(yùn)營(yíng)。

證券時(shí)報(bào)記者：這個(gè)組織形態(tài)是怎么樣的？

郭自光：圍繞著客戶的體驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)，圍繞著快速反應(yīng)，我們正在打造一個(gè)新的組織形態(tài)。在組織架構(gòu)變革中，取消了幾十個(gè)處經(jīng)理的配置，只保留監(jiān)管機(jī)構(gòu)和國(guó)家相關(guān)法規(guī)要求的部門，比如財(cái)務(wù)、審計(jì)這些，令組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)扁平化。

扁平化的同時(shí)，我們成立了很多小的BU（業(yè)務(wù)單元）,這些BU的功能放在研究客戶、獲取客戶上，目前初見(jiàn)成效。此外，我們的激勵(lì)機(jī)制也做了變革，激勵(lì)業(yè)務(wù)員去市場(chǎng)上尋找客戶，研究客戶。

快速反應(yīng)是組織架構(gòu)調(diào)整圍繞的核心。舉個(gè)例子，分公司一個(gè)很簡(jiǎn)單的簽報(bào)，以前可能要走一個(gè)月的流程，需要20多個(gè)簽字，流程再造后，要求在一定時(shí)限內(nèi)不超過(guò)3個(gè)簽字就解決。

天安人壽明年可減虧

證券時(shí)報(bào)記者：剛才您提到天安人壽把所有渠道的產(chǎn)品費(fèi)用都打通了，明年的銷售計(jì)劃里將不再分渠道。個(gè)險(xiǎn)、銀保、團(tuán)險(xiǎn)三支隊(duì)伍將賣相同的產(chǎn)品嗎？如何協(xié)調(diào)渠道之間的利益？

郭自光：公司的考慮是將原來(lái)制約機(jī)構(gòu)市場(chǎng)開(kāi)拓的傳統(tǒng)渠道壁壘打破，充分發(fā)揮公司資源的使用效率，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性，真正做到對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)。當(dāng)然，這一過(guò)程首先需要總分公司轉(zhuǎn)變自身定位，總公司將由原來(lái)的“發(fā)號(hào)施令者”轉(zhuǎn)向政策服務(wù)者、產(chǎn)品服務(wù)者、客戶服務(wù)者，其次，需要銷售團(tuán)隊(duì)具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，這是公司下一階段會(huì)重點(diǎn)加以建設(shè)的地方。

證券時(shí)報(bào)記者：股東對(duì)你們的盈利要求如何？如何實(shí)現(xiàn)？

郭自光：天安人壽預(yù)計(jì)今年年底可能完成保費(fèi)100億左右。明年，我們重點(diǎn)就是進(jìn)入第二階段，即保持在100億的保費(fèi)平臺(tái)上去調(diào)結(jié)構(gòu)。

公司認(rèn)真算過(guò)賬，如果我們公司明年轉(zhuǎn)型順利，完成預(yù)定的規(guī)模保費(fèi)，且投資收益達(dá)到預(yù)期水平，公司將開(kāi)始實(shí)現(xiàn)減虧，當(dāng)年價(jià)值保費(fèi)（具有高價(jià)值的保費(fèi)）就可以達(dá)到總保費(fèi)的15%以上。按照這個(gè)進(jìn)度，三到五年后公司將可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。