圖片來自novonordisk官網(wǎng) 每經(jīng)記者趙靜林 美國媒體《哈佛商業(yè)評論》日前公布了其2015年最佳CEO排行榜，丹麥醫(yī)藥公司NovoNordiskCEOLarsS?rensen躍居榜首，而眾多大名鼎鼎的CEO卻沒能在榜單中取得較好名次，就連去年排名第一的亞馬遜CEO貝佐斯也落至50名之后，蘋果公司CEO庫克、伯克希爾哈撒韋CEO巴菲特更是榜上無名，而中國內(nèi)地公司CEO也是無一人上榜。 這位擊敗了全球所有知名CEO的神秘高管到底是何許人也？這家丹麥醫(yī)藥公司又何以從眾多國際知名的大公司之中脫穎而出？《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者一一為您揭曉。 這是一份怎樣的榜單？ 《哈佛商業(yè)評論》在評選出全球100名最佳CEO時，既考慮該公司在市值，財務(wù)方面的表現(xiàn)，也會考慮該公司對環(huán)保、社會與治理方面的貢獻(xiàn)。 由于將公司對環(huán)保、社會治理方面的貢獻(xiàn)作為重要的考核指標(biāo)，許多人們耳熟能詳?shù)拇蠊径嘉茨茉诎駟稳〉幂^好排名。比如去年去年登上最佳CEO第1名的亞馬遜CEO貝佐斯今年排名大幅退步，落居第87名。而大名鼎鼎的伯克希爾哈撒韋CEO、“股神”巴菲特甚至都未能出現(xiàn)在前100名的榜單上，排名101位。不過“股神”對自己公司的財務(wù)指標(biāo)和盈利能力向來有著自己的計算方式，或許也并不會在意這份榜單的評價。 NovoNordisk是一家怎樣的公司？ NovoNodisk總部位于丹麥哥本哈根，自20世紀(jì)20年代起開始生產(chǎn)胰島素。公司成立之后的幾十年間，糖尿病治療的需求開始爆發(fā)性的增長。到今天，全世界范圍內(nèi)，近4億人飽受糖尿病患，胰島素需求的增長在醫(yī)藥領(lǐng)域僅次于腫瘤藥品，而這家醫(yī)藥公司幾乎控制了半個胰島素藥品市場。NovoNodisk公司的產(chǎn)品還涉及生長激素、激素替代療法和血友病治療藥品等。 2014年，NovoNodisk公司46.7%的收入來自于北美地區(qū)，而僅有24%來自于歐洲。另外該公司在中國市場的收入占比8.6%，日本和韓國市場總共占比6.4%。剩下14.4%則來自于世界其他地區(qū)。 NovoNodisk何以在榜單上占據(jù)如此顯赫的位置？根據(jù)評選標(biāo)準(zhǔn)，該公司在企業(yè)社會責(zé)任上表現(xiàn)尤為突出，得益于公司長期以來持續(xù)向發(fā)展中國家低價提供胰島素藥品等一系列舉措。 NovoNodisk的成功離不開S?rensen，這位新當(dāng)選的全球最佳CEO已在這家公司任職30余年。 LarsS?rensen是何許人？ LarsS?rensen1954年出身于丹麥哥本哈根郊區(qū)，在1981年獲得丹麥皇家獸醫(yī)與林業(yè)學(xué)院的林業(yè)碩士學(xué)位，后又繼續(xù)在哥本哈根商學(xué)院就讀并取得了國際經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位。 S?rensen于1982年加入NovoNodisk，從市場類的職位做起，在1989年成為公司生物酶業(yè)務(wù)的總經(jīng)理。1994年S?rensen加入了公司高層委員會，開始負(fù)責(zé)管理制藥業(yè)務(wù)，在2000年任命為CEO。 成為CEO之后的10年里，S?rensen使用5億美元的資金大幅推進(jìn)了NovoNordisk國際化的銷售團(tuán)隊，員工數(shù)量翻了3倍，也使得NovoNodisk成為了全球最大的胰島素供應(yīng)商。 這位雄心勃勃而商業(yè)頭腦超前的CEO之后關(guān)閉了公司的藥片研發(fā)部，在外人看來相當(dāng)冒險地選擇增強(qiáng)公司核心產(chǎn)品的研發(fā)，重歸胰島素和其他糖尿病注射劑。這類注射劑極大減小了使用傳統(tǒng)藥瓶和針管注射時的危險性。而這一重大策略也再次為公司創(chuàng)造了可觀的營收。 雖然管理著全球最大的醫(yī)藥公司，S?rensen每天依舊騎車上班，稱這樣能帶來極好的放松，而不必被關(guān)在狹小的機(jī)動車?yán)铩? 專訪全球最佳CEOLarsS?rensen 榜單公布之后，《哈佛商業(yè)評論》主編AdiIgnatius與資深編輯DanielMcGinn第一時間與LarsS?rensen進(jìn)行了訪談，從NovoNordisk公司專注的胰島素藥品生產(chǎn)到企業(yè)社會責(zé)任，再到公司管理，LarsS?rensen展現(xiàn)了一個的擁有80余年歷史的醫(yī)藥公司獨特的經(jīng)營理念和強(qiáng)烈的使命感。 作為一家占據(jù)了半個胰島素產(chǎn)品市場的公司的管理者，LarsS?rensen對醫(yī)藥行業(yè)尤其是有著深刻的認(rèn)識。然而并不同于普通公司的擴(kuò)張，他認(rèn)為在醫(yī)藥這樣的尖端行業(yè)，公司更應(yīng)當(dāng)專注于自己擅長的領(lǐng)域。 從訪談中，我們看到的是一位謙和，睿智而坦誠的管理人，會一針見血地指出目前太多公司迫于股東的壓力不得不關(guān)注短期的價值創(chuàng)造而忽略了長期的發(fā)展動力，也會因為從公司研發(fā)團(tuán)隊的科學(xué)家那里學(xué)到不少新知識而興奮不已。 LarsS?rensen評論自己是斯堪的納維亞式的共識導(dǎo)向型管理風(fēng)格，希望在所有決策上都和同事達(dá)成共識。這樣的管理風(fēng)格也使得他非常關(guān)注普通員工，他希望員工們能夠為自己的工作感到自豪。在他看來，沒有什么比為拯救他人的生命而工作更加鼓舞人心了。 談到被評選為“2015年全球最佳CEO”，LarsS?rensen坦言過譽(yù)了，與其成為“最佳CEO”，自己更愿意被看做一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，引導(dǎo)了一個世界最佳的公司。LarsS?rensen認(rèn)為自己的幸運在于從前任CEO手中接過了這樣一家優(yōu)秀的公司。 以下是訪談全文翻譯： 每當(dāng)有人詢問高管公司成功的秘訣是什么，他們大多會談?wù)摮錾牟呗院筒磺粨系膴^斗史。而當(dāng)你問到NovoNordisk公司的LarsS?rensen，是什么力量促使他得以榮登2015年世界最佳CEO的榜首，他給出的答案卻出人意料：幸運。 哈佛商業(yè)評論（以下簡稱HBR）：貴公司是否過于依賴生產(chǎn)治療單一疾病的藥品？ S?rensen:人們說，“公司80%的收入都是依靠糖尿病藥品，這不是長遠(yuǎn)之計，你應(yīng)當(dāng)提供多樣化的產(chǎn)品。”但我總認(rèn)為每個人都應(yīng)當(dāng)做他自己最了解、最擅長的事。以前我們也曾嘗試過多樣化的產(chǎn)品策略，但最終還是失敗了，原因有很多，包括科技和商業(yè)固有的不確定性，還有自身的天真。所以我們更多還是自然發(fā)展。 HBR:有沒有考慮過向相鄰領(lǐng)域發(fā)展呢？ S?rensen:自從33年前加入NovoNodisk以來，我時常做一些愚蠢的決定，其中能算得上最壞的一次就是做血糖監(jiān)測。有人可能會認(rèn)為，我們是做糖尿病藥品的公司，做血糖監(jiān)測產(chǎn)品似乎是順理成章。但一般人不會了解這是完全不同的技術(shù)，相關(guān)的法規(guī)政策也是完全不同。所以過去的20多年來，我們還是一直專注最擅長的領(lǐng)域。 HBR:設(shè)想如果未來糖尿病能夠治愈，會對貴公司帶來怎樣的影響？ S?rensen:2000年我成為CEO時曾經(jīng)預(yù)測，15年內(nèi)人類將戰(zhàn)勝糖尿病，現(xiàn)在來看必須考慮下一個15年了。但這依舊是一個終極目標(biāo)。我曾告訴員工，如果糖尿病最終能夠治愈，盡管公司可能失去一大半的生意，但我們應(yīng)當(dāng)為自己的工作自豪，也能夠勝任之后的任何工作。成為最有社會責(zé)任的醫(yī)藥公司，這個信念是永遠(yuǎn)不會失去的。 HBR:貴公司生產(chǎn)的救命藥在全球各地銷售，價格卻不盡相同，這是如何做到的？ S?rensen:我剛掌管公司的時候整個醫(yī)藥行業(yè)正在遭遇一場嚴(yán)重的公關(guān)危機(jī)，是關(guān)于艾滋藥品在南非的定價問題。盡管沒有涉及到我們公司的產(chǎn)品，但還是讓我思考，如果這個危機(jī)發(fā)生在糖尿病藥品上會如何？我們該怎么應(yīng)對？一個措施是建立獨立的非盈利組織，即世界糖尿病基金會。這個組織旨在幫助醫(yī)療條件落后的國家建立更多的途徑獲得糖尿病藥品，資金來源于我們出售胰島素產(chǎn)品的收入，在東亞、拉美和非洲國家都積極活動?；饡闪⒅螅惹肮粑覀児镜难哉撘捕计较⒘?。 HBR:為何采用三重底線（注：經(jīng)濟(jì)底線、環(huán)境底線和社會底線）作為衡量標(biāo)準(zhǔn)？ S?rensen:NovoNordisk的理念即是，企業(yè)社會責(zé)任的意義在于實現(xiàn)公司長期價值的最大化。因為長期來看，社會和環(huán)境問題最終會體現(xiàn)在公司賬面上，并不是危言聳聽。另外，NovoNordisk大股東之一的一家丹麥基金也一直敦促我們致力于實現(xiàn)公司長期價值的最大化。 HBR:為什么說社會和環(huán)境問題最終會體現(xiàn)在公司賬面上？ S?rensen:環(huán)境污染無法得到解決，必將導(dǎo)致法規(guī)制度變得更加嚴(yán)格，這樣一來能源就會變得更加昂貴。社會問題也是如此。員工得不到合理的對待，企業(yè)不履行社會責(zé)任，也不向落后的國家提供廉價易得的藥品，政府一定會強(qiáng)制推出更加苛刻的制度增加，最終會增加運營的成本。 HBR:有人認(rèn)為企業(yè)的社會責(zé)任是無法衡量的，至少是無法量化的。 S?rensen:看法不一。有人致力于推行量化評估企業(yè)社會責(zé)任，尤其是學(xué)術(shù)界，比如MichaelPorter正在嘗試建立這樣的體系。 HBR:為什么很少有企業(yè)會從長期角度來管理公司？ S?rensen:很多時候迫于股東的壓力，公司高層不得不更加關(guān)注短期的價值創(chuàng)造，而不是相反考慮如何加強(qiáng)長期可持續(xù)發(fā)展的能力。對股東來講，投資或者撤資不過彈指之間，但對醫(yī)藥研究來說卻意味著花費20多年來研發(fā)一個新藥品。 HBR:您會建議其他的CEO忽略短期的壓力嗎？ S?rensen:對于一家美國公司的CEO來說，對股東的責(zé)任是永遠(yuǎn)無法忽略的。你可以告訴股東，為了創(chuàng)造15年之后的增值，接下來的幾年可能都會比較艱難。但你無法阻止他們因此不再投資。 HBR:在15年的CEO生涯中，您的管理策略有著怎樣的變化？ S?rensen:之前我的經(jīng)歷更多是經(jīng)營方面的，所以第一個轉(zhuǎn)變就是我必須調(diào)整自己，更多關(guān)注如何引導(dǎo)公司的發(fā)展方向，比如創(chuàng)造公司文化和價值，建立同員工和股東的個人關(guān)系。對我而言其實相當(dāng)有挑戰(zhàn)性，因為從前我更習(xí)慣打理生意，制造產(chǎn)品，銷售產(chǎn)品等。近來我也開始關(guān)注研發(fā)，因為我需要了解如何引導(dǎo)資源。科學(xué)總是令人興奮。雖然懂一些生物方面的知識，但我并非科學(xué)家，幸而我的科學(xué)家們有足夠的耐心，這些年來他們教會我很多。 HBR:成為一個優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖的關(guān)鍵是什么？ S?rensen:這很復(fù)雜，和公司的本質(zhì)有關(guān)，涉及到它的歷史，志向，資金來源，其他資源等等，還有社會因素。 HBR:您如何評價自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？ S?rensen:斯堪的納維亞風(fēng)格，典型的共識導(dǎo)向。我有義務(wù)在所有的決策上和我的同事們達(dá)成共識，任何的分歧都需要報告給管理層。但考慮到我早期職業(yè)生涯的6年是在美國度過的，這6年對我產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響?？傮w而言我是一個略有些激進(jìn)的斯堪的納維亞風(fēng)格。 HBR:斯堪的納維亞CEO的薪酬可要遠(yuǎn)低于美國CEO，是這個原因影響了您的風(fēng)格嗎？ S?rensen:我查看了去年的最佳CEO排行榜，發(fā)現(xiàn)我的薪酬的確屬于比較低的。我認(rèn)為薪酬水平恰恰反映了我們公司的內(nèi)部凝聚力。在管理層決策的時候，所有的員工都應(yīng)當(dāng)參與進(jìn)來，見證我并不是在用他們的辛勞充實自己的錢包。順帶一提，雖然薪酬在CEO里處于較低的水平，我一年的收入可能還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一個藍(lán)領(lǐng)工人一生的收入。 HBR:CEO和普通員工薪酬差距的縮小是否有助于您的管理呢？ S?rensen:是的。當(dāng)然還有很多因素拉大了管理層和普通員工的距離，比如私人飛機(jī)。當(dāng)然NovoNordisk的管理層并沒有這一特權(quán)，盡管我們是家很大的公司。這會向下屬們傳達(dá)一個錯誤的信號，像是說我的時間要遠(yuǎn)比他們的更寶貴，這就拉開了一個鴻溝。我不喜歡這樣。 HBR:您如何保持員工的積極性呢？ S?rensen:普通人都喜歡令人興奮的事情。他們希望參與到拯救他人的行動當(dāng)中，所以我們會讓員工和一些病人接觸，強(qiáng)調(diào)我們正在積極地改變世界。如果沒有我們的藥品，2400萬人正飽受病痛的折磨。沒有什么比為拯救他人的生命而工作更加鼓舞人心了。 HBR:然而多數(shù)公司的工作并不涉及到拯救生命，他們又應(yīng)當(dāng)如何激勵員工呢？ S?rensen:這要難一些。我非常尊敬在流水線上制造鋼鐵，床墊或者其他任何東西的人們，他們到底是如何保持高度的積極性呢？這的確要難很多。 HBR:在您看來，其他的公司從您的創(chuàng)新策略上可以有何借鑒呢？ S?rensen:請痛徹而誠實地回答三個問題：我們的優(yōu)勢在哪里？我們能做什么？以及我們敢于承擔(dān)什么程度的風(fēng)險？在這三個問題的基礎(chǔ)上，看能否找到一些野心勃勃，但又不是遙不可及的想法。這需要對公司本身和所處的行業(yè)有著深入的理解。 HBR:最后一個問題，還有其他心得想要分享嗎？ S?rensen:一開始其實并不太喜歡“世界最佳CEO”這樣的稱號，太美國式的過譽(yù)了。我更愿意把自己看做是一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，引導(dǎo)了一個世界最佳的公司。和“最佳CEO”其實有相當(dāng)大的區(qū)別，尤其是在加入公司20到25年間的時間段里。我非常慶幸繼承了這樣一個優(yōu)秀的公司，不少人都有成為一個世界頂尖的CEO的潛質(zhì)，但公司本身卻很糟糕。我的幸運在于，前一位CEO用了15年時間創(chuàng)造了一個優(yōu)秀的公司，而接手他的人就成了英雄。